Çevik Liderlik

Çevik liderlik “Dalgaları durduramazsınız, ama sörf yapmayı öğrenebilirsiniz” yaklaşımına uygun bir teknik olarak tarif edilebilir.

İnsanlara “değişin” demek kolay, fakat bu söylendiği kadar kolay olmayan şeylerin başında geliyor. Öyle olsaydı etrafımızda bu kadar geri kalmış şirket, sorunlu evlilik, bu kadar yarım kalan hayal, kendini parçaladığı halde bu kadar başarısız olan şirket görmezdik. 

Son 20 yılda kişisel gelişim alanının yanı sıra Yalın üretim, Altı Sigma, Kaizen ve çeviklik gibi bir dizi teknik de iş dünyasına yayıldı. Neden hiç düşündünüz mü? Niçin bu tür yöntemleri benimsemek günün sonunda yaşamsal oluyor? Hayatta kalabilmemiz için, niçin daha fazla uyarlanabilir ve hızlı olmamız gerekiyor?

İstatistiklere bakınca bu soruların yanıtları daha da önem kazanıyor. 2000’den beri Fortune 500 şirketlerinin yüzde 52’si artık yok. Risk sermayesi tarafından finanse edilen girişimlerin yüzde 75’i hayatta kalamıyor. Küçük işletmelerin yüzde 33’ü başarısız oluyor ve aile şirketlerinin yalnızca yüzde 30’u ikinci kuşağa geçebiliyor. 2018’deki CEO değişim oranı, 10 yılda gördüğümüz en yüksek oran olarak tarihe geçti.

Bitmedi, Devamı Var

Bir 2020 Gallup anketi, küresel olarak çalışanların yalnızca yüzde 20’sinin işlerine bağlı hissettiklerini ortaya koyuyor. Bu bize, çalışanların işten ayrılmalarının Z Kuşağına özgü bir davranış olmadığını söylüyor. Tüm iş seviyelerinde yetersiz şekilde ele alınan ve uzun süredir devam eden bir sorun.

• Y kuşağı çalışanlarının yüzde 21’i geçen yıl içinde işlerini değiştirdiklerini söylüyor.
• Y kuşağının sadece yarısı, bundan bir yıl sonra şirketlerinde çalışmaya devam edeceklerini tahmin ediyor.  
• Z kuşağının yüzde 80’i farklı iş fırsatlarına açık olduklarını söylüyor.
• Z kuşağının yarısı aşırı korunma değil, farklı bir şekilde çalışma arzuları olduğunu söylüyor. 
• Küresel olarak her üç çalışandan ikisi mesleki tükenmişlik yaşıyor.
• Dünya çapında çalışanların yüzde 85’i iş değiştiriyor.

Belli ki bugünün ve yarının pazarları, yaratıcılığı ve özerkliği oluşturabiliyorsa yola devam edecek. Karmaşık sistemlerin kuşattığı bir dünyaya uyum sağlama kapasitesine ve istekliliğine sahipsek ayakta kalacağız. Aksi durumda, bireysel ruhları hapis tutan ve tutuşturmayı bilmeyen bir kuruluş olarak fazla uzağa gidemeyeceğiz.

Liderlik Çevikliği Nedir?

Çeviklik, “Dalgaları durduramazsınız, ama sörf yapmayı öğrenebilirsiniz” yaklaşımına uygun bir teknik olarak tarif edilebilir. Temel itibariyle, inovasyona yönelik, her yöneticinin ustalaşabileceği ve keyif alabileceği, basit ve pratik bir yaklaşımdır. Çevik dönüşüm, artan sayıda kuruluşun yöneldiği bir önceliktir. Anahtar faktörü, diğer tüm faktörlerden daha fazla, liderlerin, özellikle de kıdemli liderlerin yeni zihniyet ve yetenekler geliştirmeye açık olmasıdır.  Birçok kuruluş, günümüzün rekabetçi piyasalarında hızlı hareket edebilmek için hiyerarşik yapıdan daha çevik ortama radikal ve hızlı bir geçiş yapmaya çalıştığı için, buna önderlik edecek liderler önem kazanıyor.

Artık Stratejik Bir Zorunluluk

Hepimizin bildiği gibi bunlar uzun zamandır konuşuluyor, fakat şu anda gerçekten de çok kapsamlı bir dönüşüme tanık oluyoruz. Neden şimdi? Çünkü hızlı inovasyon birçok şirket açısından ikincil önemde bir konu olmaktan çıktı. Stratejik bir zorunluluk halini aldı.

Basitçe söylemek gerekirse, liderlerden değişken, belirsiz ve karmaşık dünya karşısında daha yaratıcı manevraları teşvik etmesi beklenir. Müşterilere odaklanan, çevresel değişikliklere akıcı bir şekilde uyum sağlayan, belirsizliği benimseyen, açık ve kapsayıcı organizasyonların gelecek için geleneksel organizasyonlardan çok daha donanımlı olduğu muhakkak.

On Maddede Çeviklik

• Çevik ekipler, kendini, müşteriye sunulan ürün ve hizmetleri, bunları ortaya çıkaran süreç ve teknolojileri geliştirecek inovasyonlar yapmaya adamıştır. Küçük, farklı fonksiyonda kişilerden oluşan ekiplerdir. 
• Genel müdürler, bu temel bilgilere sahip değilse ve gündelik çalışmalarda çevik yöntemler benimsenmemişse başarıya ulaşmak neredeyse olanaksız olur.
• Liderler, çevik yaklaşımı benimsemeyi beceremediğinde, çevik yaklaşımı da diğer değişim inisiyatiflerinde yaptıkları gibi ölçeklendirmek isteyebilir. Tepeden aşağı plan ve talimatlarla. Oysa çevik bir ekip gibi hareket ederlerse, daha iyi performans gösterebilirler. Liderler, bu problemleri, emirleri altındaki insanlara havale etmek yerine, çözüm için bizzat kolları sıvar ve engelleri ortadan kaldırır. Çevik yönetim ekibinin de, diğer tüm çevik ekipler gibi, nihai sonuçtan sorumlu olan, ekip üyelerine koçluk yapıp herkesin aktif katılımını sağlayarak işleri kolaylaştıran bir “öncüsü” vardır.
• Çevik yönetimin kavramlarının üzerindeki gizem tabakası gözünü korkutmasın. 
• Elbette çevik anlayışta birtakım jargonlar (scrum, kanban), anlaşılmaz kısaltmalarına (FROCC, MoSCoW) kolayca adapte olabilirsiniz.

Çeviklik Nerelerde Devreye Girer

• Çeviklik, her derde deva bir ilaç değildir. Çözülmesi gereken problem karmaşık olduğunda, çözüm baştan bilinmediğinde, yapılan iş modüllere ayrılabiliyorsa, son kullanıcı ile yakın işbirliği (ve hızlı geri bildirim) olanağı varsa, çevik yöntemler daha etkili olur ve daha kolay kullanılır. 

• Ürün geliştirmede, pazarlamada, stratejik planlamada, tedarik zinciri operasyonunda ve kaynak dağılım kararında çeviklik uygulanabilir. Tesis bakımı, satın alma, satış görüşmesi ve muhasebe gibi rutin operasyonlarda ise daha az görülürler.

• Çevik ekipler en çok inovasyon için gereklidir; yani yaratıcılığın, ürün ve hizmetleri, süreçleri, iş modellerini geliştirmek amacıyla kârlı bir şekilde hayata geçirilmesi. Bunlar küçük ve farklı disiplinlerden insanların oluşturduğu ekiplerdir.

• Her fonksiyonun çevik ekiplere dönüştürülmesi şart değildir; hatta çevik yöntemler bazı faaliyetlere uygun da değildir. Ama onlarca, yüzlerce çevik ekip kurarsanız, şirketin diğer kısımlarını olduğu gibi bırakamazsınız. Yeni kurduğunuz çevik birimlerin, inovasyon ekipleri arasında işbirliği eksikliği yüzünden sıkıntı yaşaması, kurum içinde sürtüşmelere neden olur. Bu da sürecin zayıflamasına ve olumsuz sonuçlar alınmasına yol açar. Bu nedenle, çevik ekipler halinde hareket etmeyen fonksiyonların da çevik ekipleri desteklemesini sağlayacak değişiklikler yapmak gerekir.

• Çeviklikte, meslektaşlardan gelen geribildirimler, hataların düzeltilmesi ve çalışanların gelişimi açısından hayati önemdedir. Çevik organizasyonlarda çalışanlardan ekip liderlerine ve süpervizörlere uzanan “yukarı yönlü” geribildirime de çok değer verilir.

Kıpır kıpır bir zihinsel merak, derin iyimserlik, başarısızlıkları nihai başarının bedeli olarak görebilme kabiliyeti ve daimi bir etik duruşla harika işler başarabiliriz. Bu oyunu oynayacaksak, kesin olan tek şeyle, belirsizlik ve çalkantıyla oyun arkadaşı olma yeteneğini kazanmalıyız. 

Kapsamlı ve Pratik Bir Okuma Önerisi

Optimist Kitap’ın Dijital Dönüşüm serisinden yayınlanan Çeviklik “oyuna girme ve oyunda kalma” kurallarını ele alıyor. Sekiz uzman tarafından yazılan bir Harvard kitabı. En iyi araştırmalara, röportaj ve analizlere yer veren bu kitapta uygulamaya yönelik öneriler bulabilirsiniz.