Bir Aile Şirketi Hikayesi

Ailenin amacı şirkete hizmet etmek olduğu sürece her ikisinin de sürekliliği sağlanır. Eğer şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz.

Peter Drucker

Dünyanın birçok ülkesinde olduğu gibi, Türkiye’de de şirketlerin büyük bir bölümünü aile şirketleri oluşturuyor. Ülkemizdeki şirketlerin yüzde 98,8’i KOBİ ve bunların da yüzde 95’i aile şirketi. Ancak aile şirketlerinin bu sayısal üstünlüğüne karşın, faaliyet süreleri hayli düşündürücü. Yapılan araştır­malar her on aile şirketinden sadece üçünün ikinci kuşak tarafından başarıyla sürdürülebildiğini gösteriyor. Dünya çapında bakıldığında da aile şirketlerinin ortalama yaşam süresinin yirmi yılla sınırlı olduğunu görüyoruz.

Peki, bir aile şirketiniz varsa bu pek de iç açıcı olmayan tabloyu değiştirmek için neler yapılabilir? Bu sorunun cevabını merak ediyorsanız, Feyyaz Ünal’ın çalıştığı aile şirketindeki deneyimlerinden yola çıkarak kaleme aldığı kitabına göz gezdirebilirsiniz. Hatta kitabın adı dahi size yol gösterebilir: Cevaplar Şirketin İçinde.

Sorunlar…

“En önemli sorun aslında hissedarlık, yöneticilik ve aile men­subu olmanın birbirine karışıyor olması. Şirketin kurucusu üç rolün tamamını da başarı ile üstlenebiliyor ama jenerasyonlar ilerledikçe üç rolde de başarılı olabilecek bir kişinin olma ihtimali giderek azalıyor. Kurucu sonrası nesillerde hissedarlar ilişkilerinde kurumsallaşamaz, şirkete bir aile şirketi gibi bakar ve ilişkilerini bu çerçevede yönetirlerse şirket ergenlik dönemini atlatıp büyük şirket haline gelemiyor.”

“Aile, şirket sahibi olmaktan şirket yönetmeye geçemediği durumlarda bir tuzağa düşer. Tuzak, ailenin yetkinlik ve becerileriyle değil, hisse sahibi olduğu için şirketi yönetmesi gerektiğini düşünmesi ile oluşur. Bu aile tuzağı durumunun üç nesil boyunca sürmesi bile mümkündür. Başarılı örnek­lerde kurumlar sahiplikten profesyonel yönetime geçmeyi becerdikleri için başarılı olmuşlardır.”

Feyyaz Ünal’a göre aile şirketlerinin bu tuzağa düşmemek için başvurabileceği yöntemler de mevcut. Yönetici yetiştirme programları buna iyi bir örnek. Yöneticisini kendi bünyesinde ve kendi hedefleri doğ­rultusunda yetiştirmeyi amaçlayan şirketler klasik işe alım sürecini yürütmenin yanı sıra kendi oluşturdukları yönetici yetiştirme programlarını uyguluyorlar. Türkiye’de ilk olarak 1983 yılında bankalarda faaliyete geçirilen yönetici yetiştirme programları, bugün ilaç­tan otomotive kadar birçok sektörde uygulanıyor.

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşmanın Önemi

“Tanım olarak kurumsallaşma bir işletmenin, faaliyetlerini kişi­lerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştire­bilmesini sağlayan yapının oluşturulmasıdır. Kurumsallaşan bir firmada işler bireylere bağlı kalmadan kendi kendine yürür. Önemli olan iş ve görevdir, işe göre çalışan seçilir. Seçilen yöneticiler diğer çalışanlara yön verir. İş ve görev tanımları nettir; organizasyon, oluşturulan şemaya uygun yönetilir.”

Kurumsallaşma (ya da aslında kurumsallaşamama) aile şirketlerinin en temel sorunlarından biri. Yıllar içinde şirket büyürken ailenin de büyümesi, ortaklık yapısının içine yeni oyuncuların katılması ve bu yeni oyuncuların hayattan beklentilerinin her zaman kurucu kuşaktakilerle aynı olmaması pek çok problemi de beraberinde getiriyor. Özellikle ailenin şirketten hızlı büyüdüğü örneklerde bu sorun daha da içinden çıkılmaz hale gelebiliyor. “Birinci nesil kurar, ikinci nesil korur, üçüncü nesil yıkar” deyişi ne yazık ki birçok aile şirketinin karşılaştığı bir sonuç olarak karşımıza çıkıyor. Ünal’a göre aile meclisi, aile konseyi, aile anayasası ve hisse senedi değişim piyasası gibi seçenekler, aslında işlerin kaotik bir hal almasını engelleyebilecek güçte araçlar.

Ve Kırmızı Çizgiler…

Bir aile şirketini başarıya götürecek yöntemler olduğu gibi, başarısızlığa kapı aralayacak tehlikeler de mevcut. Ünal, aile şirketlerinde ortaya çıkabilecek sorunlara engel olmak için önemli gördüğü bazı kırmızı çizgileri şöyle sıralıyor:

• Yönetim kurulu için yetmiş beş, icra için altmış beş yaş sınırı.
• Hissedar ailelere evlilik yoluyla katılanların şirkette çalışmaması ve yönetim kurullarında yer almamaları.
• Hissedar ailelerinden üyelerin işe alınması ile ilgili; en az iki yıl aralıksız olmak üzere en az üç yıl başka bir kurumda çalışmış olma, üniversite mezunu olma ve an az bir yabancı dili iyi derecede bilme koşulu gibi kuralların konması.
• “Sorgulayan” kurulun başındaki kişi (yönetim kurulu başkanı) ile “hesap veren” kişinin (icra kurulu başkanı) aynı olmaması.
• Çalışanların şirketteki görevleri dışında bir şirkette veya oda, birlik, vakıf, dernek, kulüp vb. sivil toplum kuruluşlarında görev almalarının yönetim kurulu onayına tâbi olması.
• Her pozisyon için bir yetki limitinin olması ve yönetim kurulu kararı ile değiştirilebilmesi.

Yazar Hakkında

Feyyaz Ünal 1982 yılında İzmir’de doğdu. 2000 yılında İzmir Amerikan Koleji’ni, 2004 yılında ise Koç Üniversitesi İşletme bölümünü bitirdi. Çalışma hayatına ARGE Danışmanlık’ta Yönetim Danışmanı olarak başladı. 2006-2021 arasında şirketleri arasında Batıçim, Batısöke, Batıenerji, Batıbeton ve Batıliman bulunan Batı Anadolu Grubu’nda sırasıyla Planlama ve İş Geliştirme Müdürü, Genel Müdür Yardımcısı, İcra Kurulu Üyesi ve Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev aldı. Halen Batı Anadolu Yatırım Ticaret A.Ş. Yönetim Kurulu Üyeliği görevini sürdürmektedir.